Кризис всерьез подорвал доверие властей и общества к банковской системе. Но руководители UBS Серджио Эрмотти и Боб Маккэнн знают, как вернуть утраченные позиции и вытащить банк из кризиса. На Уолл-стрит любят повторять: «Лучше быть везучим, чем просто хорошим человеком».

Если в мире есть везучий банкир, то это Серджио Эрмотти — изысканный, безупречно одетый гендиректор швейцарского UBS. Не прошло и полугода с момента начала карьеры топ-менеджера в банке (на первых порах Эрмотти руководил европейским, ближневосточным и африканским подразделениями UBS), как в организации разразился скандал: в апреле 2011 года неконтролируемый биржевой маклер в лондонском офисе UBS потерял $2,3 млрд на сделках с деривативами. 67-летний Освальд Грубель вынужден был подать в отставку с поста гендиректора банка.

Так Эрмотти неожиданно оказался претендентом номер один на пост руководителя глобальной кредитной организации, основанной в Цюрихе полтора века назад. К ноябрю он уже был гендиректором, а к 2012 году стал самым высокооплачиваемым членом совета директоров UBS. Эрмотти посчастливилось оказаться в нужное время в нужном месте. Но везение — лишь приложение к высокому профессионализму 53-летнего менеджера. А в своей профессиональной ипостаси он — один из лучших.

Будущий банкир родился в италоязычном кантоне Тичино на юге Швейцарии. Банковским делом Эрмотти заинтересовался еще в 15-летнем возрасте, когда пришел на стажировку в швейцарский Corner Banca. Там он научился продавать акции и заключать сделки, а через некоторое время получил диплом специалиста по банковскому делу на родине и поступил в Оксфорд — на курс подготовки топ-менеджеров. В 1987 году Эрмотти устроился в Merrill Lynch, где следующие 16 лет последовательно поднимался по карьерной лестнице в европейском и американском офисах, взобравшись на самую вершину корпоративной иерархии. Набравшись опыта, он пересел в кресло заместителя гендиректора крупнейшего итальянского банка UniCredit. Харизматичный и обаятельный менеджер с внешностью голливудской звезды надеялся вскоре выбиться в самую высшую лигу, но предложения возглавить UniCredit так и не дождался. Тогда он перешел в UBS, где с ходу получил в управление отделения в Европе, Африке и на Ближнем Востоке.

Финансовый сектор в 2011 году находился в плачевном состоянии. Место руководителя в крупном банке многие эксперты рассматривали как проклятие, а не как большую карьерную удачу. Кризис особенно сильно ударил по европейским кредитным учреждениям — большинство из них до сих пор разбираются со своими отчетами и долгами. Но Эрмотти повезло и в этом случае.

К моменту назначения гендиректором UBS его бывший начальник и учитель из Merrill Lynch Роберт Маккэнн также уже работал в швейцарском банке. В UBS он курировал модернизацию американских операций. 55-летний Маккэнн проработал в империи Merrill 20 лет, пройдя путь от простого трейдера до руководителя брокерского подразделения с 18 000 подчиненных.

Они прекрасно знали и понимали друг друга. В 1996 году именно Маккэнн выбрал 36-летнего Эрмотти для курирования всех деривативных сделок UBS в нью-йоркском офисе и на протяжении следующих шести лет оставался его непосредственным руководителем. «Он был хорошим учителем», — вспоминает Эрмотти.

В UBS Маккэнн пришел за два года до того, как выпестованный им менеджер возглавил банк. В разгар кризиса он затеял успешную реформу здешнего брокерского подразделения в США. В результате американские операции UBS по управлению активами состоятельных клиентов были отлажены настолько, что послужили критически важным источником роста в тот момент, когда команде Эрмотти пришлось беспощадно избавляться от рискованных инвестиционных активов.

За последние три года все операции UBS по управлению активами состоятельных лиц позволили организации привлечь от клиентов $137 млрд средств. Швейцарский гигант стал крупнейшим в мире игроком, предоставляющим услуги частного банковского обслуживания, с $1,7 трлн привлеченных средств состоятельных клиентов под управлением. В 2013 году UBS ожидает прибыль $3,8 млрд при выручке $31,6 млрд. Позиции банка как никогда прочны: в регуляторские требования Базеля-III к достаточности капитала UBS уверенно укладывается с показателем 11,9%.

Пока Маккэнн с ответственным за операции за пределами США менеджером Юргом Цельтнером рекрутировали в клиенты UBS все больше богатых резидентов, Эрмотти взялся расчищать Авгиевы конюшни — ему предстояло провести банк через период массовых сокращений как людей, так и активов. В 2012 году гендиректор UBS уволил 10 000 сотрудников подразделения инвестиционно-банковских услуг и вместе со своей антикризисной командой «отбраковал» рискованных активов на $300 млрд.

«Многие говорили, что массовые сокращения не способны сделать банк по-настоящему великим. Мы заставили критиков замолчать», — говорит Эрмотти. В основе стратегии банка, по его словам, по-прежнему лежит управление активами состоятельных лиц, которое дополняется «более специализированным и требующим меньших капиталовложений инвестбанкингом».

Как трейдер Эрмотти проводит, быть может, самую тонкую в мире сделку в сфере финансовых услуг, сокращая риск от участия в капиталоемких и трудно регулируемых сферах, таких как трейдинг и инвестиционно-банковские услуги, и быстро двигаясь в направлении менее рискованной деятельности, обеспечивающей меньший по размерам, но более устойчивый приток прибыли.

В стратегии UBS работает простая арифметика: акции BlackRock, крупнейшего в мире фонда по управлению активами, продаются с коэффициентом соотношения цены акции к прибыли 20, у инвестиционного банка Goldman Sachs тот же показатель равен 11. Бумаги BlackRock за последнее десятилетие выросли почти на 500%, Goldman — на 79%. А вот у больших диверсифицированных банков, таких как UBS и Bank of America, акции упали примерно на 50%.

Десять лет назад UBS шел нос в нос с немецким Deutsсhe Bank и считался третьим из международных гигантов по балансовой стоимости активов ($850 млрд). Первое и второе место занимали американский Citigroup и японский Mizuho, чьи активы составляли по $1 трлн. Сегодня с показателем $1,2 трлн UBS не попадает даже в топ-20. Активы лидера — Industrial & Commercial Bank of China — составляют $3 трлн, Deutsche Bank с $2,4 трлн идет восьмым.

Однако активы в банковском секторе сегодня определяют далеко не все: основная борьба на рынке развернулась за контроль над $135 трлн частных капиталов — суммой, которая будет только увеличиваться с ростом благосостояния граждан Китая и других развивающихся экономик.

Безусловно, UBS (бывший Union Bank of Switzerland) уже давно закрепил за собой статус одного из основных игроков в сфере управления  активами состоятельных клиентов. По сути дела, основной объем операций UBS с частными средствами все еще приходится на Европу, где руководство осуществляет 46-летний Цельтнер. Американское подразделение Маккэнна фактически было интегрировано в структуру UBS лишь после покупки бизнеса PaineWebber в 2000 году.

Одним из самых тонких ходов Эрмотти на посту гендиректора UBS стал отказ уходить из США, хотя Уолл-стрит постоянно спекулирует на том, что более перспективным для банка стал бы сценарий концентрации усилий на своем поле — европейском рынке. Но гендиректор предпочел не делать резких движений, а, напротив, оставил Маккэнну свободу маневра. «Если мы называем себя международной организацией с устоявшейся репутацией, занимающейся управлением активами состоятельных лиц, мы не можем не быть сильными игроками на американском рынке, крупнейшем рынке в мире», — говорит Эрмотти.

* * *

Когда Маккэнн в 2009 году пришел в UBS на пост исполнительного директора американского отделения по управлению активами состоятельных лиц, банк постоянно терял как консультантов, так и активы. За три предыдущих года количество брокеров упало с 8248 до 6796, из UBS «утекло» $32 млрд частного капитала. Потери вверенного выходцу из Merrill отделения достигали $900 млн в год.

Однако сильнее этих потерь на UBS отражались постоянные удары по репутации учреждения, которые отпугивали потенциальных клиентов и компетентных сотрудников. В 2008 году в открытую фазу перешел конфликт UBS с федеральными властями по поводу схемы уклонения от налогов. В рамках урегулирования претензий американского государства банк был вынужден заплатить $780 млн и, по сути дела, признать, что его финансовые консультанты занимались мошенничеством, помогая своим клиентам в США скрывать деньги за океаном.

С началом кризиса UBS, как и Merrill, погряз в токсичных высокорисковых долгах и в конце концов был вынужен выкупить собственные ценные бумаги, лопнувшие во время кризиса кредитования. Затем случился скандал с потерями маклера, «отправивший» в отставку Грубеля. Наконец, в 2012 году UBS был уличен регуляторами в участии в международном заговоре по манипулированию ставками на межбанке. Организация заплатила рекордный штраф $1,5 млрд за единичный случай мошенничества с использованием электронных средств коммуникации. В последнее время UBS снова столкнулся с валом исков: брокеры банка оказались в числе крупнейших продавцов бондов пуэрториканских муниципальных инвестфондов открытого типа, обладавших избыточной задолженностью.

Маккэнну, который большую часть профессиональной жизни провел в Merrill, слишком хорошо известно, насколько в банковском бизнесе важна репутация. Его звездная карьера в родной организации длиной в 26 лет завершилась в 2009 году, после заключения вынужденного союза с Bank of America. Для Маккэнна, который с 1982 года прошел путь от стажера до ведущего трейдера и заместителя председателя совета директоров, это было тяжелым ударом.

«Я был предан Merrill Lynch, но Merrill Lynch  больше не существовало», — рассказывает он, сидя на диване оливкового цвета в своем угловом офисе на 14-м этаже здания UBS на Манхэттене.

Маккэнн взял отпуск на восемь месяцев. Он занимался переосмыслением личных ценностей, играл в гольф и вместе с женой и посещал кинокурсы в Нью-Йоркском университете. Звонок из Швейцарии от Грубеля с предложением наладить операции UBS в США стал настоящим спасением для банкира-трудоголика.

Первым шагом Маккэнна стало воссоздание его первоклассной команды из прежнего Merrill Lynch, включая важнейших руководителей подразделения по работе с частными клиентами Роберта Малхолланда и Брайана Халла, главу отдела маркетинга Паулу Полито, главного консультанта банка Розмари Беркри и бывшего руководителя международного отдела фондового кредитования Джона Брауна. Для того, чтобы найти сотрудников, которые будут заниматься выкупом бумаг, и избежать обвинений в создании «мини-Merrill», он повысил нескольких руководителей UBS и пригласил Тома Наратиля, который стал финансовым директором американского отделения банка.

«Нам всем уже ничего не надо было доказывать с точки зрения карьеры, мы все уже очень многого добились, — рассказывает Полито, — Нам было важнее снова объединить команду под руководством Боба и попытаться сделать нечто удивительное».

Созданная команда тут же поняла, что моральный дух брокеров в ужасном состоянии, частично из-за постоянной критики в прессе, но также и из-за того, что консультанты чувствовали, как головной офис в Швейцарии, с одной стороны, игнорирует их, а с другой — заваливает некачественными продуктами.

Всего один пример: кредитная карта UBS, которую всучили брокерам и их клиентам в 2005 году. По словам Беркри, теперь возглавляющей UBS Bank USA, продукт настолько не соответствовал жесткой системе по борьбе с мошенничеством компании-оператора Visa, что та чаще, чем в 50% случаев, отклоняла платежи клиентов UBS. Один из брокеров даже честно посоветовал топ-менеджеру не пользоваться картой. «Это был плохой признак», — говорит Беркри. Недоверие к карте было настолько высоким, что даже запрос супруги Маккэнна однажды был отклонен системой.

Через месяц после трудоустройства в UBS Маккэнн решил собрать 270 лучших консультантов UBS  на роскошный обед в Готэм Холл в Нью-Йорке. В застольной речи он поклялся, что проведет первые 100 дней в банке, выслушивая рассказы об их проблемах, как можно скорее решая эти проблемы и параллельно формулируя новую стратегию. И действительно, следующие три месяца бывшая звезда Merrill и его команда, которых в UBS тут же прозвали «командой обновления», тратили все свое время на беседы с брокерами и на устранение мелких недочетов, раздражавших сотрудников. Этот этап Маккэнн назвал «оперативными результатами».

«Оперативные результаты» привели примерно к 400 переменам в работе американского отделения. Параноидные кредитные карты были закрыты, одобрение маркетинговых материалов  передано простым служащим, а лимит одобрения кредитных линий для состоятельных клиентов был поднят с $4 млн до $5 млн.

Кроме того, «команда обновления» создала совет финансовых консультантов, замкнутый напрямую на Маккэнна. Первым главой совета был избран Мартин Хальбфингер, брокер, управлявший активами на $3 млрд. В рамках совета ответ на любую жалобу должен был поступать в течение дня. «Раньше существовала просто черная дыра, куда мы отправляли свои жалобы, и теперь мы с удивлением увидели, что все изменилось», — рассказывает Хальбфингер.

«Люди не верили мне, когда я отвечал на их письма или звонки с жалобами. Некоторые даже вешали трубку, думая, что это розыгрыш», — рассказывает Маккэнн.

Через 99 дней после этой встречи в Готэм Холле новое руководство американского отделения представило сверхамбициозную стратегию: жесткий фокус на состоятельных и крайне состоятельных клиентах в 25 крупнейших городах США, ориентация на клиентов и акцент на финансовых консультациях. «Было невероятно важно четко донести это послание», — подчеркивает Маккэнн.

Вскоре выяснилась еще одна вещь. Маккэнн не терпит халтурщиков. Каждому, кто приносил  выплат и комиссионных меньше чем $250 000 в год, сокращали зарплату. Недавно американское подразделение UBS преодолело средний порог в $325 000.

Маккэнн также начал борьбу против раздувания штатов. Он стал закрывать некоторые отделы, объединять другие и убирать целые уровни руководства, включая, например, 25 управляющих директоров. Количество служащих, не занимающихся финансовым консалтингом, было сокращено с 11 200 в начале 2009 года до 9191 в 2013-м. Соотношение административных расходов и операционной прибыли снизилось до 87% по сравнению со 100% четырехгодичной давности.

Для того чтобы запустить приток активов, Маккэнн занялся агрессивным рекрутированием консультантов, предлагая им большие подъемные. Только в 2012 году UBS потратил $679 млн на привлечение новых брокеров. «Это 10% от годовой чистой прибыли всего подразделения Маккэнна. Сразу видно, какое значение он придает набору нужных  сотрудников», — объясняет Алоис Пиркер, аналитик бостонской Aite Group.

Действия топ-менеджера шли вразрез с принятым в отрасли подходом «набирай как можно больше людей». Маккэнн использует 7000 финансовых консультантов. Для сравнения, у каждого из таких банков, как Bank of America Merrill Lynch, Morgan Stanley и Wells Fargo, от 15 000 до 18 000 консультантов. Однако сотрудники Маккэнна обладают высочайшей квалификацией, средний брокер здесь приносит около $1 млн ежегодной прибыли, в то время как у Morgan Stanley — $848 000, а у Wells Fargo — $865 000.

Только на прежнем месте работы Маккэнна — в Bank of America Merrill Lynch — средняя результативность брокеров может сравниться с UBS.

По словам Брэда Хинтца, аналитика Sandord C. Bernstein, «UBS ищет лучших консультантов и считает, что качество важнее количества».

И этот принцип работает. Только в США приток активов за последние два года достиг $36 млрд, а в 2012 году подразделение Маккэнна добилось рекордной доналоговой прибыли в $873 млн, что свидетельствует о росте показателя на 40%. Результаты 2013 года должны быть еще лучше. Отток был остановлен и снизился с 15,3% в 2009 году до 2,2% в 2013-м.

Маккэнн был вознагражден за свой успех. Теперь он член правления UBS  и занимает второе место в списке самых высокооплачиваемых руководителей банка — в прошлом году он заработал $9,4 млн, больше получил только Эрмотти.

Маккэнн уже не просто руководит брокерами в UBS. Эрмотти поручил ему руководство всеми инвестиционно-банковскими услугами и управлением активами в США. Однако никому, кажется, не приходит в голову, что уроженец Питтсбурга Маккэнн, который на два года старше Эрмотти, может лелеять амбицию возглавить огромный швейцарский банк. С учетом того, какое значение UBS придает руководству активами состоятельных лиц и слаженной работе заокеанского подразделения, нынешнему гендиректору UBS впору задуматься, как еще можно «задобрить» своего учителя и счастливого талисмана.

Гала Турьялай, корреспондент Forbes USA