Специалист по распознаванию невербальной лжи Илья Анищенко опросил сто екатеринбуржцев и выяснил, как часто горожане лгут, устраиваясь на работу. Оказалось, чаще всего соискатели кривят душой, отвечая на вопрос о мотивации к труду и ценностях (42,9 процента опрошенных). На втором месте - причины увольнения с предыдущего места работы (35,7). Кроме того, люди склонны скрывать вредные привычки, хобби, кредиты и семейное положение. А вот профессиональный опыт, как правило, приукрашивают.

- Получается, все работают только ради денег, а карьера, интересные задачи - лишь прикрытие, - заключил профайлер.

- Хотя современная молодежь "заточена" на материальное больше, чем их родители, другие варианты мотивации тоже актуальны, - возражает Андрей Мозолин, директор социологического центра. - Исследования корпоративной культуры на уральских предприятиях показывают: условия труда зачастую менее важны, чем климат в коллективе.

Где именно проводились срезы?

Андрей Мозолин: Мониторинги проходили в 2005-2011 годах поочередно на Нижнетагильском и Магнитогорском металлургических комбинатах, Уралвагонзаводе, Уральском компрессорном заводе и нескольких строительных компаниях. Выборку делали по всем категориям сотрудников, от рабочих до менеджмента, в каждую попадало по 400-500 человек. По итогам этих проектов была разработана методика диагностики корпоративной культуры на предприятиях Уральского региона.

Ситуация чем-то принципиально отличается от Югры и Ямала, к примеру?

Андрей Мозолин: Есть и территориальные особенности, и отраслевые. Возьмем северян-вахтовиков. Это психологический климат на уровне бригады, где есть главный, который решает все вопросы и пользуется непререкаемым авторитетом. На газо- и нефтеперерабатывающих заводах другая ситуация: предприятия, прямо скажем, небедные, но даже потратить деньги в поселках негде, к тому же психологически тяжело, когда тебя окружают одни и те же лица: на работе, на улице, в магазине.

Даже схожие по экономической структуре города могут отличаться типом корпоративной культуры. К примеру, в ходе мониторинга всплыл один интересный факт: уровень социальной напряженности в Нижнем Тагиле оказался ниже, чем в Магнитогорске, хотя уровень преступности был выше. Дело в том, что Нижний Тагил стоит на оживленной трассе, вокруг - малые города, до Екатеринбурга - всего 130 километров. Магнитка же - это "скороварка": до ближайшего Южноуральска - 212 километров, до Челябинска - 300 с лишним. Там обязательно нужны общегородские мероприятия, чтобы народ мог "выпустить пар".

Как ни крути, Урал - край заводов, поэтому следы советского прошлого у нас очень заметны: чувство коллективизма, ориентация на общий результат, распределение дохода по труду. Более того, сегодня происходит реанимация старых форматов и их адаптация к новым условиям: опять появились доски соцсоревнований, корпоративные гимны, общезаводские мероприятия, конкурсы "Лучший по профессии".

С другой стороны, всем понятно, что заводчане ныне совсем другие: в них сильнее проявляется индивидуализм и любовь к комфорту. Тут многое зависит от того, как выстроена система мотивации. Если постоянно внушать людям, что они работают только ради денег, то и получите прожженных материалистов. Чем выше лояльность сотрудника, тем дольше он готов терпеть проблемы на предприятии.

Какие цели преследовал мониторинг?

Андрей Мозолин: На крупных заводах сначала оценивалось текущее состояние корпоративной культуры, затем происходила корректировка программ управления персоналом. Средний бизнес с помощью мониторинга решал проблемы роста: за год численность сотрудников в некоторых компаниях увеличилась в три раза, соответственно стало больше конфликтов.

Нас интересовали не только пол, возраст, образование и стаж респондентов, но и уважение к начальству, степень самореализации, удовлетворенность внутренними ценностями и ритуалами, источники получения информации о предприятии.

Выяснилось, например, что в первый год человек воспринимает работу на заводе как выгодную и престижную, гордится ею. Особенно молодежь. Следующие 2-3 года идет притирка: либо влился в коллектив, либо уволился. Как правило, уходящие объясняют свой поступок тезисом "престижно, но не выгодно". Это, кстати, одна из главных причин текучки кадров на любом предприятии. Люди старше 41 года реже рискуют скакать с места на место, поэтому уже не так раздражаются величиной зарплаты. Самый опасный возраст с точки зрения профвыгорания - 30-40 лет, причем падение показателей начинается через 4-5 лет работы на одном месте. Перспективу карьерного роста человек, может, и видит, но она его не устраивает. Или ему тесно в рамках конкретного города. Для этой группы риска нужны специальные мероприятия, нацеленные на удержание кадров.

Какие еще недостатки удалось выявить с помощью соцопросов?

Андрей Мозолин: Главный - отсутствие системы мониторинга корпоративной культуры. В советские годы на заводах были свои социологические и психологические лаборатории, сегодня даже нет единого понимания, что такое корпоративная культура, очень часто ее смешивают с соцпакетом, административными регламентами. Психологов если и привлекают, то для решения разовых задач: разработать тест для соискателей на должность и т.п.

Когда внедряется система качества типа ISO 9000, работодатели обязаны утвердить корпоративные кодексы, стандарты. Напишут, повесят на стенд, а попросите сотрудников процитировать хотя бы один пункт - таких фантазий наслушаетесь! В идеале каждой компании нужна комплексная программа поддержания корпоративной культуры, рассчитанная минимум на пять лет. Она должна вписываться в стратегический план развития бизнеса, объяснять настоящее и формировать образ спокойного, стабильного будущего.

Получается, люди воспринимают себя просто винтиками?

Андрей Мозолин: Мы проводили исследования с точки зрения работодателя, а не работника. Нанимателю нужен лояльный, высококвалифицированный и "дешевый" специалист. Желательно счастливый. Задача корпоративной культуры упрощенно и заключается в обеспечении этого счастья.

Другое дело, что не всегда это сформулировано как стратегия. ММК до начала мониторинга каждый год индексировал соцпакеты. У них в то время только на промплощадке было занято 60 тысяч человек, а с учетом "дочек" выходило порядка 110 тысяч. Понятно, что увеличение соцпакета даже на 1-3 процента выливалось во внушительную сумму. При этом руководство осознавало, что 60 тысяч "синих воротничков" комбинату много, надо 20 тысяч "белых", которые будут вести образ жизни среднего класса. Отсюда - горнолыжные курорты, аквапарк вместо бассейна и т.д.

Корпоративная культура направлена только на работника или на членов его семьи тоже?

Андрей Мозолин: В России борются две модели социальных отношений: либеральная и патерналистская. В первом случае действует принцип "каждый сам отвечает за свои поступки". Во втором право "думать за всех" делегируется руководству компании. Для традиционных промпредприятий патернализм всегда был доминантой, хотя содержать непрофильные активы невыгодно. Сегодня УГМК, УВЗ, ММК вкладывают серьезные средства в развитие городов, где живут их сотрудники.

Насколько оригинальны методы стимулирования персонала в регионе?

Андрей Мозолин: Я бы назвал их не оригинальными, но эффективными. Допустим, на ММК в ходе мониторинга выяснилось, что уровень лояльности предприятию зависит не от директора, а от непосредственного руководителя низового звена. Тогда на комбинате начали выпускать ежемесячный журнал "Бригадир", где давали навыки управления персоналом, рассказывали, что происходит на предприятии. Фактически бригадиров превратили в производственную элиту. Те, в свою очередь, по-другому начали оценивать свой вклад в рабочий процесс.

У концерна "Калина" была неплохая система адаптации новичков: человека буквально водили за руку две недели, рассказывали, что можно, а чего нельзя. Все сотрудники носили цветные бейджи: желтые - промплощадка, красные - топ-менеджмент, зеленые - среднее управленческое звено. Никто не запрещал, допустим, в столовой садиться за один стол с человеком с бейджем другого цвета, но по факту оказывалось именно так. Мастер в цехе к молодому инженеру относился не как к пацану, который его жизни учит, а как к вышестоящему и более грамотному специалисту.

Но тайм-менеджмент у них не прижился. Что еще не отвечает российскому менталитету?

Андрей Мозолин: Стукачество. У нас оно, конечно, есть, но не считается добродетелью, как в Германии, к примеру.

А как быть с ненормативной лексикой?

Андрей Мозолин: Это всегда было и будет, как и арго. Нецензурные слова используются не только из-за сильной эмоциональной окраски, но и потому, что понятны людям разных социальных групп, возрастов. Искоренять мат на производстве, я считаю, бессмысленно, а вот попробовать его вытеснить можно. Русский язык очень богат, скажи фразу "иди ты" - и сразу куча версий, куда, с кем, зачем. Когда вводится новый язык, где у терминов нет исторических, семантических корней, скорость управления повышается многократно. Тяжело внедрять, но эффективно.

С какого момента собственнику имеет смысл озаботиться корпоративной культурой?

Андрей Мозолин: С начала существования фирмы. Пока весь персонал в праздник помещается за одним столом, ретранслятором ценностей и поведенческих моделей может выступать руководитель, а вот когда коллектив разрастается до 100 человек и более, лучше делегировать эти полномочия. Корпоративная культура ИП и ООО необходима не меньше, чем крупному бизнесу, просто там она менее формализована и строится вокруг конкретной персоны. Судите сами: по данным нашего мониторинга, для 33,5 процента персонала важно наличие деловой хватки у руководителя, для 28,5 процента - умение четко формулировать мысли.

P.S.

Исследования, положенные в основу интервью, датируются 2005-2011 годами, возможно, уральский бизнес за последние четыре года несколько изменил отношение к корпоративной культуре. Но узнать, так ли это, "РГ" не удалось: на запросы в ряд инфраструктурных и промышленных компаний региона редакция получила в ответ лишь вежливое молчание. Остается предполагать, что предприятия расценивают эту информацию как стратегически важную. Либо им просто нечего сказать.

Наталия Швабауэр